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【总编观点】最近一段时间,和大学同学老石聊得比较多,他现在是一家中型创业公司的项目经理,过去3个月刚刚领导了一个内部创业项目,最后黄了。我花了一些时间和他复盘了整个项目,问题多多,可以说是涉及了所有可能的失败原因,发人深省,一起来回味下。
产品目标不切实际
老板拍脑袋想出来的任务指标,老石接到任务之后,没有对KPI做出合理的评估之后就匆忙上马。虽然心里犯嘀咕,但是没有和老板做充分的沟通,也没有在团队内部讨论,就目标的达成一致。导致的后果包括:应该如何做?我在之前的《》中也提到过:
招聘失误
这个项目只有老石一位老人,其他的都是新招人。问题在于:应该如何做?项目负责人最重要的工作是投入最多的时间和精力招聘A级员工,不要将就,不要着急开工,项目晚半年成功比早半年失败要好得多!
项目流程没有打样
项目流程不清晰,没有打样。在项目执行阶段,没有明确的流程规范,老石没有带领大家先打样,导致执行起来丢三落四,勉强做完阶段任务,但效果没有达到预期。 应该如何做?方法论:先问目的,再做推演,亲自打样,及时复盘。负责人对团队放羊
这个项目对于老石来说是一个全新的领域,所以老石最初对自己的定位是位居幕后,提供资源,把握方向,抓进度和结果,主要依赖于新招募的产品经理。但实际效果并不好。新的产品经理不了解公司的定位和调性,在设计时丢失了文化,老石因为不了解领域知识,无法评估产品设计方案的好坏与否。 应该如何做?在创业项目中,负责人一定要懂领域知识,要真正把握产品的方向,不要寄希望于他人。缺乏激励机制
虽然老板在项目启动时承诺在年底的时候会对团队做出奖励,但事后回顾,及时的奖励和长期的奖励应该兼顾,要让员工有过程感,感受到里程碑的成果汇报,效果会更好些。曾经有一个团队成员半开玩笑地和老石说:我们可以按月发奖金,目标可以量化,奖金也可以量化到每个月。当时,老石没有考虑这个问题。 应该怎样做?及时的物质奖励和精神奖励一个都不能少,把长期和短期机制结合起来,既然大家有盼头,又有甜头。缺少真正的复盘
在产品研发和项目执行阶段,老师带领大家做了多次复盘,不过着眼点只在于项目本身的一些细节,没有从项目整体角度看待问题,所以一直在艰苦地维持着,请注意,维持和坚持是两回事,别搞混了。 应该怎样做?复盘要全面,既要分析项目细节,又要从全局角度看待项目进度。与老板缺少有效沟通
在项目进展的3个月,老板出于对老石的信任,只是偶尔问问进度,给些反馈,老石并没有给和老板做有效的沟通。直到3个月之后,老石说这个项目进行不下去了,老板很惊讶,他以为这个项目只是有点困难,但是还能做,老板说,早知道是这个样子,我们可以早点终止,时间成本太高了! 应该怎样做?在项目初期的不稳定阶段,时刻让老板了解进度状态,不要因为怕批评就不汇报,不要让老板惊讶,保持进度同步是必要的,也是获取老板支持的重要一步。预告一下,本周四我会专访《浪潮之巅》作者吴军博士,如果大家有什么需要了解的,可以评论留言,我会整理发布。
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